隨著商業(yè)車險改革試點逐步向縱深推進，傳統(tǒng)險企顛覆原有的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營方式顯得愈加迫切，作為保險市場改革和競爭的直接參與者，保險業(yè)基層機構(gòu)要想在市場改革的洪流中立于不敗之地，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型不僅是其實現(xiàn)跨越式發(fā)展的良好機遇，更是其永續(xù)經(jīng)營的必然要求。

觀念上破解三個“死結(jié)”

傳統(tǒng)險企基層機構(gòu)的粗放式經(jīng)營，直接導(dǎo)致其缺乏致遠戰(zhàn)略目標，傳統(tǒng)銷售渠道，基礎(chǔ)管理薄弱，競爭手段單一，每每在保險新政及市場競爭等發(fā)生變數(shù)的關(guān)鍵時刻，往往會錯失一個又一個發(fā)展良機。

險企基層機構(gòu)要轉(zhuǎn)型、要創(chuàng)新，觀念上必須破解三個“死結(jié)”。

首先，須破解保費增長快慢的“死結(jié)”。多少年來眾多險企基層機構(gòu)一向唯保費論英雄，助長了其在市場與客戶選擇、人才引進和考核激勵、基礎(chǔ)管理和服務(wù)導(dǎo)向等諸多方面單一的思維和行為定式，這之中固然有上級機構(gòu)的政策導(dǎo)向，但更多是基層機構(gòu)自身的利益驅(qū)動。任何違背市場規(guī)律，企業(yè)經(jīng)營規(guī)律的發(fā)展，對基層機構(gòu)的發(fā)展和品牌成長都將是致命。支撐基層機構(gòu)發(fā)展快慢的不是保費，而是客戶，所以，基層機構(gòu)要創(chuàng)新，要轉(zhuǎn)型，就是要從 “挖”客戶、“挖”員工向培育客戶、培養(yǎng)員工轉(zhuǎn)型，真正實現(xiàn)基層機構(gòu)長期穩(wěn)定發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。

其次，須破解業(yè)務(wù)品質(zhì)高低的“死結(jié)”。由于基層機構(gòu)的市場定位的偏差，基層機構(gòu)從業(yè)人員長期往往只做市場，不懂經(jīng)營；只看保費，不看品質(zhì)�；鶎訖C構(gòu)要創(chuàng)新，要轉(zhuǎn)型，就是要從“量”向“質(zhì)”轉(zhuǎn)型，從承保的源頭上把好關(guān)，防止病從口入，杜絕各類“偽劣”的高風險項目，守住“效益”這一經(jīng)營的底線。

再次，須破解業(yè)務(wù)費用多少的“死結(jié)”。基層機構(gòu)要創(chuàng)新，要轉(zhuǎn)型，就是要從“保費增長”向“客戶體驗”轉(zhuǎn)型，從低層次市場競爭向滿足客戶不斷需求轉(zhuǎn)變。

戰(zhàn)略上達成四個“目標”

檢驗險企基層機構(gòu)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新成果，戰(zhàn)略上必須達成四個“目標”。

一是看營銷促銷能力能否提升。轉(zhuǎn)型創(chuàng)新是為了更好地提升公司的營銷能力。凡是轉(zhuǎn)型好的，業(yè)務(wù)發(fā)展就穩(wěn)中有進，持續(xù)發(fā)展。保險企業(yè)分支機構(gòu)和廣大一線員工如果不跳出傳統(tǒng)的思維和習慣，只會越做越累，越做越苦。實現(xiàn)基層機構(gòu)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，就是要提升其市場營銷力、品牌影響力和市場競爭力。

二是看成本優(yōu)化能力能否提升。強調(diào)效益為王，堅持有效發(fā)展，就是要求基層機構(gòu)一切經(jīng)營活動以盈利為標尺�；鶎訖C構(gòu)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，就是要不斷提升成本優(yōu)化能力，徹底消滅虧損機構(gòu)。

三是看風險篩選能力能否提升。實現(xiàn)基層機構(gòu)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，就是要通過提升風險篩選能力，不斷強化基層機構(gòu)風險管控水平。

四是看市場優(yōu)勢能力能否提升。基層機構(gòu)要想穩(wěn)步快速的發(fā)展，必須用大局眼光去布局和發(fā)展市場。通過轉(zhuǎn)型發(fā)展，迅速改變基層機構(gòu)普遍存在的市場應(yīng)變力差、客戶差異服務(wù)等不足，提升自身的市場比較優(yōu)勢能力。

渠道上構(gòu)建十個“模式”

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對傳統(tǒng)險企的跨界競爭日趨激烈。對于傳統(tǒng)險企，尤其是基層機構(gòu)來說，順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代要求，不斷創(chuàng)新新渠道，存量與增量并舉，是打造互聯(lián)網(wǎng)+時代新的核心競爭力的根本所在。

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的基本模式（平臺）建設(shè)包括：一是經(jīng)紀公司、代理公司的中介平臺；二是與同業(yè)保險公司共保平臺；三是與政府合作創(chuàng)新的政保平臺；四是與銀行聯(lián)合的銀保平臺；五是與壽險公司合作的產(chǎn)壽交叉銷售平臺；六是借用信息技術(shù)手段開發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)平臺；七是借助第三方網(wǎng)絡(luò)資源的分銷平臺（進鄉(xiāng)鎮(zhèn)、進社區(qū)）；八是以服務(wù)驅(qū)動的銷售直營平臺；九是小電、微電型專屬銷售平臺；十是專屬門店銷售平臺。

方法上突出四項“原則”

險企基層機構(gòu)要轉(zhuǎn)型、要創(chuàng)新，方法上必須突出六個“原則”。

一是突出客戶體驗�？蛻趔w驗，服務(wù)驅(qū)動。建立客戶體驗中心的理念，客戶管理體系建立和優(yōu)化，洞察客戶需求，產(chǎn)品服務(wù)改進，客戶價值提升，客戶衍生增值等，一個企業(yè)只有不斷優(yōu)化不同層次和方面的客戶體驗，才能真正形成可持續(xù)的不可復(fù)制的核心競爭力。

二是突出科技手段。把具有科技含量，時代特點，有核心競爭力的元素運用到理賠等保險服務(wù)，學(xué)會運用互聯(lián)網(wǎng)平臺和信息科技手段，如查勘車安裝GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)，移動視頻自助查勘，APP自助投保出單等新興工具。

三是突出利益共享。利益共享、合作共贏是當今險企發(fā)展的必由之路。本著互惠互利、優(yōu)化互補、合作共贏的原則，通過基層機構(gòu)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)公司利益、員工利益、客戶利益、第三方利益共贏。

四是突出市場細分。險企的核心競爭力差異直接體現(xiàn)在各自服務(wù)于不同特征的核心客戶群。險企發(fā)展一般會經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)生存期、品牌發(fā)展期和創(chuàng)新發(fā)展成熟期。成立之初，通常采取擴張性的經(jīng)營策略，以迅速占領(lǐng)市場份額，獲得生存空間。之后，積累并形成了一定規(guī)模的客戶群，并通過開發(fā)相應(yīng)的個性產(chǎn)品，制定并執(zhí)行有針對性的目標市場營銷策略。