黨的十九大以來，我國經(jīng)濟(jì)從高速發(fā)展階段轉(zhuǎn)換到了中高速發(fā)展階段，隨著金融脫媒，導(dǎo)致金融機(jī)構(gòu)的市場空間受到限制，經(jīng)濟(jì)下行帶來的金融風(fēng)險集中暴露，民營和外資銀行準(zhǔn)入放松加劇了市場的競爭，互聯(lián)網(wǎng)金融不斷蠶食著銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，利率市場化使金融機(jī)構(gòu)的盈利能力下降等一系列的挑戰(zhàn)。作為農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的我們，如何在“新常態(tài)”下轉(zhuǎn)型發(fā)展納?我們的出路又在哪里呢?

　　根據(jù)知名互聯(lián)網(wǎng)研究機(jī)構(gòu)易觀近日推出的《中國智慧零售專題分析2018》，該報告詳細(xì)闡述了目前零售市場上發(fā)生的變局，并通過對中國零售市場逐年的演進(jìn)脈絡(luò)和技術(shù)變革進(jìn)行了分析，點明了未來中國零售業(yè)的發(fā)展方向。報告認(rèn)為，隨著消費升級、移動支付和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，零售行業(yè)正向著線上線下一體化的方向發(fā)展。與此同時，消費數(shù)據(jù)大量積累，通過大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)進(jìn)行智能化管理成為零售發(fā)展的新趨勢。報告還指出了未來零售業(yè)發(fā)展的四大猜想，分別是互聯(lián)網(wǎng)巨頭仍是零售業(yè)主角，以阿里、蘇寧、騰訊為代表的企業(yè)在資金、流量、技術(shù)和效率等方面據(jù)具有強(qiáng)大優(yōu)勢，仍將占據(jù)業(yè)界主角;社區(qū)成為線下流量最主要入口，門店越開越小，越來越靠近消費者，生鮮超市、精品超市、便利店、無人店等成為零售企業(yè)尋求轉(zhuǎn)型升級的重要方向;新物種快速崛起，雖然融合多業(yè)態(tài)和多場景的商業(yè)模式不斷出現(xiàn)，但他們能否長久經(jīng)營還有待市場檢驗;技術(shù)和數(shù)據(jù)是驅(qū)動零售業(yè)升級的動力，移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、AI、大數(shù)據(jù)等技術(shù)持續(xù)成熟，應(yīng)用門檻逐漸降低，整個零售產(chǎn)業(yè)鏈將向智慧零售轉(zhuǎn)型升級。

　　農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)同質(zhì)單一、管理粗放、資本消耗高、經(jīng)營效率低，就像是古代士兵手里拿的長矛、大刀，面對擁有現(xiàn)代熱武器的互聯(lián)網(wǎng)智慧零售的競爭對手，如何才能在競爭中爭得一席之地呀?只有引進(jìn)先進(jìn)的“武器裝備”——-改變發(fā)展方式、調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、提升管理模式，從“以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)變”，才能突出重圍，鳳凰涅槃。

　　以前農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)走的是盲目的擴(kuò)張戰(zhàn)略，只想做大做強(qiáng)，但是在經(jīng)濟(jì)下行的大背景下，貸款利息的收入十分艱難，經(jīng)營成本逐漸上漲，“資產(chǎn)荒”和“投放難”的問題日益突出。如何才能解決這些問題?依筆者之見，農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)就是要解放思想、打破固有思維，創(chuàng)新發(fā)展、轉(zhuǎn)型發(fā)展。

　　一是借力互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改變發(fā)展方式。首先是不要一味的提倡做大做全，在轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中要追求內(nèi)涵式發(fā)展模式，既：“做專、做精、做細(xì)”，“做專”就是要以客戶為中心，建立專業(yè)的服務(wù)隊伍，專職的服務(wù)的團(tuán)隊，以高標(biāo)準(zhǔn)去服務(wù)客戶;“做精”就是在獲客的同時，加強(qiáng)中高段客戶的培養(yǎng)，了解他們的需求，有針對性的去開發(fā)產(chǎn)品;“做細(xì)”深入發(fā)揚“背包銀行”的精神，從小事出發(fā)、從細(xì)節(jié)出發(fā)去服務(wù)客戶，得到客戶的認(rèn)可;其次是借力互聯(lián)網(wǎng)支付業(yè)務(wù)，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，推動支付工具內(nèi)部優(yōu)化創(chuàng)新，積極推進(jìn)先進(jìn)支付手段、工具和技術(shù)的運用，作為前端獲客的重要入口，完善支付渠道與后端業(yè)務(wù)的對接，實現(xiàn)一站式服務(wù)，逐步形成移動支付產(chǎn)品線。例如筆者所在的堯都農(nóng)商銀行，他們開發(fā)了適合時代發(fā)展的電子產(chǎn)品，如：晉享生活A(yù)PP(可以繳納本地的各類生活費用)，e融九州(可以在手機(jī)上購買銷售理財產(chǎn)品)，晉享易付(專門用于掃碼的支付平臺)手機(jī)銀行(手機(jī)轉(zhuǎn)賬沒有手續(xù)費)，POS機(jī)、微信銀行、開通了國際結(jié)算渠道、社保一卡通等新媒體、新平臺，建立多層次、多樣化的輕型智能獲客模式，他們用專業(yè)的知識、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、極致的服務(wù)體驗吸引著客戶，尤其是獲取了年輕客戶的支持。

　　二是推動支付工具創(chuàng)新調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。首先，農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)“立足本地、聚焦微小、扎根社區(qū)、服務(wù)‘三農(nóng)’”的市場定位不能變;其次，積極與電商、企業(yè)、門戶網(wǎng)站、保險、證券等商業(yè)主體開展跨界合作，依托農(nóng)村金融在本地的實體店，將服務(wù)網(wǎng)點從“高大上向小而精”轉(zhuǎn)型，嘗試開展流動銀行的業(yè)務(wù)，通過移動展業(yè)，搭建“全接觸”的客戶服務(wù)渠道，真正打造成為“客戶身邊的銀行”;第三，將支付、信貸等消費金融功能嵌入消費場景，實現(xiàn)低門檻、低成本和大批量的消費金融服務(wù)，增強(qiáng)農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)在零售金融領(lǐng)域的競爭力;第四，加強(qiáng)大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用，提升消費金融風(fēng)險管控水平，充分利用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的客戶、技術(shù)與場景;大力加強(qiáng)與同業(yè)機(jī)構(gòu)的合作，借助同業(yè)機(jī)構(gòu)的渠道和產(chǎn)品，提供真正適合客戶的理財產(chǎn)品。例如：堯都農(nóng)商銀行推出的“豐利寶、喜利寶”理財產(chǎn)品，星期六、星期天在超市刷卡隨機(jī)抽獎活動，信用卡優(yōu)惠分期業(yè)務(wù)等產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在本地同類產(chǎn)品中屬于特別受老百姓歡迎的金融產(chǎn)品。

　　三是發(fā)揮經(jīng)營靈活的優(yōu)勢提升管理模式。船小好掉頭，農(nóng)村金融是小法人，轉(zhuǎn)型較國有商業(yè)銀行來說，相對的比較容易。之前農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營是跟著國有商業(yè)銀行跑，采取的是跟隨性策略，自主創(chuàng)新意識也不強(qiáng)，管理模式屬于粗放式管理，成本核算和產(chǎn)品定價能力低，資本與資產(chǎn)的使用效率不高，在經(jīng)濟(jì)下行期，銀行依靠風(fēng)險擴(kuò)張來推動規(guī)模增長的模式已經(jīng)很難以為繼，要充分發(fā)揮小法人的優(yōu)勢，通過差異化、特色化的經(jīng)營策略去獲取生存和發(fā)展空間，要由“做大做強(qiáng)”向“做優(yōu)做專”的策略轉(zhuǎn)型。例如：堯都農(nóng)商銀行通過大力營銷代發(fā)工資、商務(wù)卡、養(yǎng)老金、社�？ā⒐珓�(wù)卡、助農(nóng)取款機(jī)、農(nóng)民信用卡等業(yè)務(wù)，有效的帶動了零售金融客戶拓展，并且通過與理財產(chǎn)品綁定，在積累了客戶數(shù)據(jù)、增強(qiáng)客戶黏性的同時，穩(wěn)定低成本存款，滿足零售客戶多層次的投資需求。

（堯都農(nóng)商銀行匯通支行  靳偉）