現(xiàn)金池(Cash Pooling)

　　現(xiàn)金池概述

　　現(xiàn)金池(Cash Pooling)也稱現(xiàn)金總庫。最早是由跨國公司的財(cái)務(wù)公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)的資金管理模式，以統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)的全球資金，最大限度地降低集團(tuán)持有的凈頭寸�，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)主要包括的事項(xiàng)有成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動(dòng)撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團(tuán)總部的上存、下借分別計(jì)息等。不同的銀行對(duì)現(xiàn)金池有具體不同的表述。

　　花旗銀行對(duì)現(xiàn)金池的定義是：現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)是用于企業(yè)間資金管理的自動(dòng)調(diào)撥工具，其主要功能是實(shí)現(xiàn)資金的集中控制�，F(xiàn)金池結(jié)構(gòu)包含一個(gè)主賬戶和一個(gè)或幾個(gè)子賬戶�，F(xiàn)金池資金的自動(dòng)調(diào)撥通常在日終發(fā)生，調(diào)撥的金額取決于各子賬戶的日終金額和目標(biāo)金額，即日終時(shí)各子賬戶余額為所設(shè)定的“目標(biāo)余額”，而所有的剩余資金將全部集中在主賬戶。

　　匯豐銀行在2006年亞太區(qū)現(xiàn)金管理指南中對(duì)現(xiàn)金池的定義是：現(xiàn)金池也稱利息合計(jì)，將多個(gè)賬戶余額進(jìn)行抵消，并計(jì)算凈余額的利息。這是將多個(gè)賬戶余額通過轉(zhuǎn)賬機(jī)制，使資金在賬戶間進(jìn)行實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)移和集中安排。資金集合類別包括零余額賬戶(ZBA)、目標(biāo)余額賬戶(TBA)及自動(dòng)投資賬戶。

　　目前我國不少商業(yè)銀行如招商銀行推出的現(xiàn)金池管理，就是以沒有貿(mào)易背景資金轉(zhuǎn)移調(diào)度、利息需要對(duì)沖、賬戶余額仍然可以分開、賬戶余額集中的形式來實(shí)現(xiàn)資金的集中運(yùn)作，這是將委托貸款最大限度的靈活應(yīng)用。在集團(tuán)與銀行雙方合作中，銀行是放款人，集團(tuán)公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通過電子銀行來實(shí)現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議，使得原來需要逐筆單筆辦理的業(yè)務(wù)，變成集約化的業(yè)務(wù)和流程，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金的統(tǒng)一營運(yùn)和集中管理。

　　我國一些大型企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式有收支兩條線、內(nèi)部銀行、資金結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司等，而且又以結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司兩種方式居多。資金結(jié)算中心通常是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的、辦理集團(tuán)內(nèi)部各成員現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)進(jìn)行獨(dú)立資金運(yùn)作運(yùn)行的職能部門。財(cái)務(wù)公司是由人民銀行批準(zhǔn)，在集團(tuán)下設(shè)立并為本集團(tuán)成員企業(yè)提供發(fā)展配套金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。

　　在現(xiàn)金池框架內(nèi)，集團(tuán)公司和其子公司是委托借款人和借款人。子公司在池里透支是貸款，要付息;相反，在池里存款是放款要收取利息。所以，現(xiàn)金池使集團(tuán)與商業(yè)銀行形成了緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，具有獨(dú)特的管理功效。即使通過結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司來進(jìn)行資金管理的集團(tuán)，也應(yīng)該再導(dǎo)入現(xiàn)金池模式，使集團(tuán)資金管理制度和流程更具效率。

　　現(xiàn)金池的主要作用

　　隨著市場全球化不斷擴(kuò)展，企業(yè)對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)的管理與集中性的要求也變得日益緊迫。同時(shí)，企業(yè)收購或合并帶來了新的管理系統(tǒng)、與銀行業(yè)的聯(lián)系及賬戶結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)財(cái)務(wù)的整合過程變得更加復(fù)雜。于是，在成本降低、自動(dòng)化推進(jìn)與流程歸并中，企業(yè)一直面臨著各種壓力。

　　典型的情況是，子公司希望保持與本地銀行的關(guān)系或希望將資金放在當(dāng)?shù)劂y行，而子公司此類要求又必須放在整個(gè)集團(tuán)的集中化資產(chǎn)管理過程中來考慮。另一方面，從總公司的角度，將開戶銀行個(gè)數(shù)限制在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，或?qū)①Y金統(tǒng)一放在總公司層面進(jìn)行管理，是體現(xiàn)集團(tuán)集中化資產(chǎn)管理優(yōu)勢的一個(gè)重要部分。

　　同時(shí)，國家各項(xiàng)法規(guī)的限制也在不斷放寬，為企業(yè)資金有效管理和利用提供了更加便利的環(huán)境。例如，國家已出臺(tái)一系列鼓勵(lì)企業(yè)地區(qū)總部發(fā)展的法規(guī)，使人民幣現(xiàn)金池成為一種受歡迎的流動(dòng)資產(chǎn)管理方案。此外，對(duì)外匯現(xiàn)金池法規(guī)的出臺(tái)也為企業(yè)更有效地管理自有外匯提供了基礎(chǔ)。

　　具體而言，對(duì)一個(gè)跨國公司，尤其是在中國擁有眾多附屬機(jī)構(gòu)的集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)而言，流動(dòng)資金管理顯得尤為重要。通常，財(cái)務(wù)總監(jiān)管理企業(yè)流動(dòng)資金的主要目的有四，一是在集團(tuán)公司層面管理和控制整個(gè)集團(tuán)的流動(dòng)性資金需要，二是減少資金成本，三是在保證流動(dòng)性的前提下獲取最高資金回報(bào)，四是通過短期投資來積極管理閑置資金。

　　與此對(duì)應(yīng)，通過建立現(xiàn)金池架構(gòu)，企業(yè)財(cái)務(wù)主要的改善表現(xiàn)為以下三方面。

　　首先，減少利息成本。自動(dòng)化資金集中結(jié)構(gòu)降低了集團(tuán)公司對(duì)人民幣貸款的需求。公司內(nèi)部的融資成本可以設(shè)置為低于人民銀行貸款利率。不過，為避免轉(zhuǎn)移定價(jià)問題，利率必須按照“正常交易關(guān)系”來設(shè)定，換句話說，利率水平必須也能適用于與第三方進(jìn)行的類似交易。

　　其次，改進(jìn)流動(dòng)性管理。在現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)中，各子賬戶將保持最少的資金余額，以便充分提高整個(gè)集團(tuán)的資金利用率和流動(dòng)性。在日終，任何子賬戶余額的盈余或赤字都將被集中匯劃到主賬戶。這樣，過剩的流動(dòng)資金可以得到更好的管理和控制——盈余資金可以從一些參加現(xiàn)金池的子公司賬戶中劃轉(zhuǎn)，用來資助其他現(xiàn)金短缺的實(shí)體。

　　第三，節(jié)約管理成本。維持很少的人民幣貸款，可以減少公司對(duì)資金賬戶管理的成本。此外，報(bào)告服務(wù)能提供詳細(xì)的信息報(bào)告以簡化現(xiàn)金池的監(jiān)控流程。花旗銀行的流動(dòng)性管理系統(tǒng)包括一套協(xié)調(diào)的預(yù)先定義報(bào)告以及通過花旗銀行電子銀行系統(tǒng)可達(dá)到的賬戶頭寸跟蹤。

　　運(yùn)作現(xiàn)金池需關(guān)注的幾個(gè)具體問題

　　實(shí)質(zhì)上，現(xiàn)金池是一種管理理念和管理方針，其有效運(yùn)作并取得預(yù)期效果，需要對(duì)集團(tuán)、各成員公司、銀行之間錯(cuò)綜復(fù)雜的資金配置與管控體制進(jìn)行通盤設(shè)計(jì)、精心組織。

　　1、選擇適宜的現(xiàn)金池運(yùn)作方式

　　集團(tuán)現(xiàn)金池通常需要借助外部銀行系統(tǒng)的支持來完成，分為實(shí)體現(xiàn)金池(Physical Pool)和名義現(xiàn)金池(Notional Pool)。

　　實(shí)體現(xiàn)金池即賬戶零余額集合，指將若干分(子)公司的現(xiàn)金以現(xiàn)金集中或現(xiàn)金清零的形式管理，分(子)公司通過零余額子賬戶來完成業(yè)務(wù)分離。比如招商銀行推出的現(xiàn)金池管理的基本操作是，集團(tuán)總公司每日終統(tǒng)一上收各成員企業(yè)賬戶資金頭寸，并集中到集團(tuán)總公司“現(xiàn)金池”(CASH POOL)賬戶;集團(tuán)總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向招商銀行申請(qǐng)獲得的授信額度為保證，約定各成員企業(yè)的日間透支額度;在約定的透支額度內(nèi)，若日間成員企業(yè)賬戶余額不足，以賬戶透支的方式自主對(duì)外付款;日終，集團(tuán)總公司與招商銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項(xiàng)下融資補(bǔ)足各成員企業(yè)透支金額。

　　名義現(xiàn)金池，是指用各銀行賬戶中的不同現(xiàn)金頭寸產(chǎn)生的綜合盈余來抵補(bǔ)綜合赤字。其運(yùn)作機(jī)制是：每個(gè)參與現(xiàn)金池的公司保留歸于現(xiàn)金池的貨幣所在賬戶，然后銀行綜合所有參與賬戶，綜合結(jié)出一個(gè)凈額以反映現(xiàn)金頭寸，并沒有實(shí)際資金轉(zhuǎn)移。

　　盡管現(xiàn)金池成員屬于同一個(gè)母公司，但仍維持法律和稅務(wù)上的相互分離。由于我國法律限制企業(yè)間的借貸行為，因此集團(tuán)內(nèi)部各子公司主要通過“委托貸款”(或協(xié)議轉(zhuǎn)賬)的方式實(shí)現(xiàn)實(shí)體現(xiàn)金池管理。

　　另外，按是否主要借助于銀行來考查，現(xiàn)金池可分為以銀行為中介的現(xiàn)金池與以企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池。

　　以銀行為中介的現(xiàn)金池，是采用多對(duì)多的委托貸款方式，即每個(gè)法人公司都可能是委托存款的提供者和委托貸款的需求者，現(xiàn)金池中的委托存款余額不小于委托貸款。集團(tuán)企業(yè)和法人關(guān)聯(lián)公司的賬戶超過目標(biāo)余額(由于每筆委托貸款都要繳納印花稅和利息收入營業(yè)稅，零余額賬戶不經(jīng)濟(jì)、沒有必要)的部分，上存至委托存款賬戶或歸還時(shí)間最早的那筆借入委托貸款。如果出現(xiàn)導(dǎo)致現(xiàn)金池中的委托存款余額小于委托貸款余額的借入委托貸款請(qǐng)求，由委托存款余額小于委托貸款余額的部分形成資金需求企業(yè)的賬戶透支。

　　以企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池，服務(wù)仍由銀行提供，不同的是銀行并不是以委托貸款中介出現(xiàn)，而是以現(xiàn)金池軟件和支付中介的身份出現(xiàn)，其原理比以銀行為中介的現(xiàn)金池要簡單得多。集團(tuán)內(nèi)的法人公司富余資金統(tǒng)一上存到財(cái)務(wù)公司的委托存款賬戶，需要資金的企業(yè)在委托存款大于委托貸款的金額內(nèi)借入委托貸款，借入的委托貸款不足支付請(qǐng)求的部分可通過銀行或財(cái)務(wù)公司提供流動(dòng)資金貸款解決。

　　2、現(xiàn)金池管理必備的內(nèi)部制度體系

　　現(xiàn)金池實(shí)質(zhì)上是一種集團(tuán)集權(quán)、資金集中管控的制度，需要通過培訓(xùn)、內(nèi)部溝通來構(gòu)造一個(gè)以集團(tuán)整體效益、競爭能力最大化，而不是以子公司個(gè)體或單筆資金業(yè)務(wù)成本高低為導(dǎo)向的公司文化，子公司管理層對(duì)現(xiàn)金池的認(rèn)同、支持和配合是最為關(guān)鍵的基本前提。

　　由于子公司是獨(dú)立法人，母公司對(duì)子公司的控股比例有全資、絕對(duì)控制、相對(duì)控股等大小差異，所以推進(jìn)現(xiàn)金池，不僅要與子公司“少數(shù)股東”進(jìn)行必要協(xié)商，而且要根據(jù)現(xiàn)金集中的“深度”和“廣度”設(shè)計(jì)不同的集中管理體制。并且，在現(xiàn)有制度下，集團(tuán)將上市的子公司納入集團(tuán)現(xiàn)金池管理范圍必須特別慎重。(詳見《資金集中管理的尷尬與敗局》)

　　配合現(xiàn)金池管理，迫切需要建立和完善集團(tuán)內(nèi)部操作流程、內(nèi)部崗位職責(zé)、信息溝通、資金授權(quán)劃分、資金分類預(yù)算、內(nèi)部委托貸款規(guī)則、內(nèi)部審計(jì)、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等一系列制度。以資金預(yù)算為例，應(yīng)該圍繞“資金預(yù)算——資金審批——資金營運(yùn)——業(yè)務(wù)控制——風(fēng)險(xiǎn)防范——決策支持”等流程，做到年預(yù)算、月平衡、日調(diào)度。在集團(tuán)資金管理中必須堅(jiān)持無計(jì)劃的事不辦、無預(yù)算的錢不花等資金管理原則，強(qiáng)化全面資金預(yù)算管理，嚴(yán)格按照預(yù)算控制資金流動(dòng)。

　　3、集團(tuán)總部要著力提升四種能力

　　推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)考驗(yàn)著集團(tuán)下屬企業(yè)是否能夠服從大局，并把集團(tuán)整體效益最大化而不是子公司局部利益放在首位的心態(tài)。相對(duì)來說，最大的被考驗(yàn)者是集團(tuán)總部，因?yàn)楝F(xiàn)金池業(yè)務(wù)把集團(tuán)總部徹底推到整個(gè)集團(tuán)資金配置最前沿，是集團(tuán)資金管理的“橋頭堡”。集團(tuán)總部必須具備很強(qiáng)的資金籌劃、適時(shí)配置資金和投資決策能力。但是，據(jù)我們調(diào)查分析，一批集團(tuán)不能推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的最大障礙可能是集團(tuán)總部的軟弱，總部“總”不起來。

　　打造資金管理的強(qiáng)勢集團(tuán)總部是現(xiàn)金池業(yè)務(wù)取得長期、實(shí)質(zhì)效果的制度安排。為此，集團(tuán)總部提升四種能力。

　　首先是集中統(tǒng)一的對(duì)外融資能力。現(xiàn)金池之所以稱之為“池”，一定要足額的現(xiàn)金儲(chǔ)備為前提�？偛繎�(yīng)該能夠經(jīng)過測算分析，把握集團(tuán)內(nèi)的資金需求總規(guī)模，通過融資權(quán)力的集中與統(tǒng)一，確�？偛繌�(qiáng)大的融資能力，保證充足的現(xiàn)金供應(yīng)。

　　其次是集團(tuán)總部的資金調(diào)度能力�，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)是以委托貸款的形式，把擁有多余頭寸賬戶的資金轉(zhuǎn)移到透支賬戶上，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部調(diào)撥、轉(zhuǎn)移，集團(tuán)既管理貸款發(fā)放，同時(shí)還要負(fù)責(zé)資金回籠。這種跨地域、跨行業(yè)、跨企業(yè)的調(diào)度與配置是高風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)業(yè)務(wù)。在提高資金運(yùn)用效率的同時(shí)確保資金的安全，防止集團(tuán)資金鏈斷裂是需要高超的資金調(diào)度能力的。

　　第三是集團(tuán)總部的資金控制力。依托現(xiàn)金池這一平臺(tái)，集團(tuán)總部應(yīng)該健全資金管理體系和制度，實(shí)現(xiàn)資金管控的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和一體化。集團(tuán)管控的對(duì)象不僅僅是現(xiàn)金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營與業(yè)務(wù)運(yùn)作中，密切關(guān)注所屬企業(yè)未來一段時(shí)間的產(chǎn)品競爭能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化及其市場份額的增長，把現(xiàn)金池管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理結(jié)合起來。

　　最后是總部對(duì)下屬企業(yè)高質(zhì)量的服務(wù)能力�，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)要求總部把對(duì)所屬企業(yè)的管理與服務(wù)有機(jī)結(jié)合起來，寓服務(wù)于管理之中，在管理中強(qiáng)化服務(wù)。這種服務(wù)包括三個(gè)層面：首先是提供資金服務(wù)，保證下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常的資金需要;其次是資金、市場等方面的信息服務(wù);最后是總部應(yīng)該適時(shí)對(duì)下屬企業(yè)提供財(cái)務(wù)管理上的指導(dǎo)、咨詢服務(wù)。

　　現(xiàn)金池實(shí)例

　　現(xiàn)金池的建立，在國際國內(nèi)有廣泛的應(yīng)用，國際上最為著名的就是GE公司“現(xiàn)金池”，而國內(nèi)開展較為成功的是中石油和廣東交通集團(tuán)。現(xiàn)在以GE在中國的“現(xiàn)金池”為例，詳細(xì)描述現(xiàn)金池的最佳實(shí)踐。

　　2005年8月，國家外匯管理局批復(fù)了通用電氣(GE)通過招標(biāo)確定招商銀行實(shí)施在華的美元現(xiàn)金池業(yè)務(wù)。GE目前在全球各地共有82個(gè)現(xiàn)金池，此次招標(biāo)是GE第一次在中國大陸運(yùn)用現(xiàn)金池對(duì)美元資金進(jìn)行管理。GE在中國的投資是從1979年開始的，迄今為止已經(jīng)投資設(shè)立了40多個(gè)經(jīng)營實(shí)體，投資規(guī)模逾15億美元，投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費(fèi)及工業(yè)品、設(shè)備服務(wù)、商務(wù)融資、保險(xiǎn)、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運(yùn)輸、醫(yī)療和消費(fèi)者金融等十多項(xiàng)產(chǎn)業(yè)或部門，GE在中國的銷售額從2001年的10億美元左右增長到2005年的近50億美元。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，各成員公司的現(xiàn)金的集中管理問題由于跨地區(qū)、跨行業(yè)的原因顯露出來。在GE現(xiàn)金池投入使用之前，GE的40家子公司在外匯資金的使用上都是單兵作戰(zhàn)，有些公司在銀行存款，有些則向銀行貸款，從而影響資金的使用效率。只有其人民幣業(yè)務(wù)在2002年才實(shí)現(xiàn)了集中控制，人民幣的集中管理也是通過現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的形式由建行實(shí)施的。

　　GE在中國的銷售收入中絕大部分是美元資產(chǎn)，而2004年以前我國外匯資金管理規(guī)定：兩個(gè)企業(yè)不管是否存在股權(quán)關(guān)系，都不能以外幣進(jìn)行轉(zhuǎn)賬。這其實(shí)意味著對(duì)于在華的跨國公司來說，即使子公司賬上有錢，母公司也不能使用，如此一來，GE在中國的美元業(yè)務(wù)的集中管理就不能實(shí)現(xiàn)。直到2004年10月，外匯管理局下發(fā)《關(guān)于跨國公司外匯資金內(nèi)部運(yùn)營管理有關(guān)問題的通知》，提出“跨國公司成員之間的拆放外匯資金，可通過委托貸款方式進(jìn)行”。在這種情況下，GE公司與招行合作，規(guī)避政策壁壘實(shí)現(xiàn)了跨國公司集團(tuán)總部對(duì)下屬公司的資金控制。另外，以前GE的40個(gè)子公司的國際業(yè)務(wù)都是各自分別與各家銀行洽談，一旦GE總部將外匯資金上收之后，各子公司的開證、貼現(xiàn)等國際業(yè)務(wù)將會(huì)統(tǒng)一到招行。

　　GE公司在中國設(shè)立一個(gè)母公司賬戶，在每天的下午4點(diǎn)鐘，銀行系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)子公司賬戶進(jìn)行掃描，并將子公司賬戶清零，嚴(yán)格按照現(xiàn)金池的操作進(jìn)行。例如，A公司在銀行享有100萬美元的透支額度，到了下午4點(diǎn)鐘，系統(tǒng)計(jì)算機(jī)開始自動(dòng)掃描，發(fā)現(xiàn)賬上透支80萬美元，于是便從集團(tuán)公司的現(xiàn)金池里劃80萬美元?dú)w還，將賬戶清零。倘若此前A公司未向集團(tuán)公司現(xiàn)金池存錢，則記作向集團(tuán)借款80萬美元，而B公司如果賬戶有100萬美元的資金盈余，則劃到現(xiàn)金池，記為向集團(tuán)公司貸歉，所有資金集中到集團(tuán)公司后，顯示的總金額為20萬 美元。

　　這種做法實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)資金資源的共享：集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的資金可以集中歸攏到一個(gè)“現(xiàn)金池”中，同時(shí)成員企業(yè)可以根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的 要求有條件地使用池內(nèi)的資金�？偛楷F(xiàn)金池賬戶匯集了各成員單位銀行賬戶的實(shí)際余額，當(dāng)成員單位銀行賬戶有資金到賬時(shí)，該筆資金自動(dòng)歸集到總部現(xiàn)金池賬戶; 各成員單位銀行賬戶上的實(shí)際資金為零，各成員單位的支付資金總額度不超過集團(tuán)規(guī)定的“可透支額度”;成員單位有資金支付時(shí)，成員單位銀行賬戶與總部現(xiàn)金池 賬戶聯(lián)動(dòng)反映，實(shí)時(shí)記錄資金變化信息;實(shí)行集團(tuán)資金“現(xiàn)金池”管理，盤活了沉淀資金，提高了資金利用率。通過管理過程中的可用額度控制，成功降低資金風(fēng) 險(xiǎn)。

　　究其本質(zhì)，招商銀行的GE美元現(xiàn)金池項(xiàng)目就是對(duì)委托貸款的靈活應(yīng)用。雙方合作中，銀行是放款人，集團(tuán)公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通過電子銀行來實(shí)現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議，使得原來需要逐筆辦理的業(yè)務(wù)，變成集約化的業(yè)務(wù)和流程，從而實(shí)現(xiàn)了整個(gè)集團(tuán)外匯資金的統(tǒng)一營運(yùn)和集中管理。

　　對(duì)國企資金管理的思考

　　GE的案例其實(shí)是一個(gè)關(guān)于集團(tuán)資金集中管理的常見做法�，F(xiàn)金池只是集團(tuán)資金管控模式之一。但是這種模式所顯示的財(cái)務(wù)管理理念和資金調(diào)控技術(shù)，值得總結(jié)、提升和推廣。集團(tuán)總部要發(fā)揮“總部”的作用，不僅要對(duì)下屬各子公司的資金收支進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，而且要強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)劑，靈活資金頭寸，優(yōu)化資金配置，降低現(xiàn)金持有規(guī)模，加速資金周轉(zhuǎn)，提高集團(tuán)總體資金使用效率。公司總部對(duì)于公司資金控制上的“無能為力”，各控股子公司獨(dú)立作戰(zhàn)。放任自流的現(xiàn)象絕非個(gè)案。實(shí)踐表 明：公司在現(xiàn)金控制上的分權(quán)體制的結(jié)果會(huì)降低公司盈利能力，加大公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而以把控現(xiàn)金流為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)集中管理是惟一理性的制度安排。

　　與GE現(xiàn)金池業(yè)務(wù)相類似，我國一些大型集團(tuán)資金集中管理模式有收支兩條線、設(shè)立內(nèi)部銀行、結(jié)算中心，利用集團(tuán)財(cái)務(wù)公司等，以結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司兩種方式居多。結(jié)算 中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的。辦理集團(tuán)內(nèi)部各成員現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)資金運(yùn)作的職能部門。而財(cái)務(wù)公司是 集團(tuán)公司下屬的、由人民銀行批準(zhǔn)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，它作為集團(tuán)企業(yè)的子公司設(shè)立。無論是結(jié)算中心還是財(cái)務(wù)公司，盡管都須借助于外部商業(yè)銀行才能履行其職 責(zé)，但是對(duì)于“現(xiàn)金池”業(yè)務(wù)來說，集團(tuán)資金管理主要是依托商業(yè)銀行，或者說銀行已經(jīng)成為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)各成員單位資金集中運(yùn)作和集團(tuán)內(nèi)部資金共享的管理主體之 一，而不僅是資金管控的“配角”。相對(duì)于結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司，引入現(xiàn)金池可以充分享受銀行提供的資金結(jié)算。

　　集團(tuán)總部要著力提升資金籌劃、調(diào)度配置，投資決策能力。推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，考驗(yàn)著集團(tuán)下屬企業(yè)能否服從大局并把集團(tuán)整體效益最大化放在首位，同時(shí)也考驗(yàn)著 銀行的服務(wù)水平與質(zhì)量。但是相對(duì)來說，最大的被考驗(yàn)者是集團(tuán)總部，因?yàn)楝F(xiàn)金池業(yè)務(wù)把集團(tuán)總部推到整個(gè)集團(tuán)資金配置的最前沿，成為集團(tuán)資金管理的“橋頭堡”。集團(tuán)總部必須具備很強(qiáng)的資金籌劃、適時(shí)配置和投資決策能力。