 文/董少廣 編輯/劉洋 當前我國銀行業(yè)正處于一個復雜多變、各種矛盾相互交織的經(jīng)營環(huán)境中，面對金融脫媒，尤其是利率市場化、互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，按照生態(tài)學生態(tài)系統(tǒng)的核心三要素：即環(huán)境、物種和生態(tài)規(guī)則，從當前金融業(yè)競爭格局來看，這三個核心要素都已經(jīng)發(fā)生了劇烈變化，銀行單純利用利率工具進行的價格競爭已難以為繼，必須從戰(zhàn)略高度謀劃布局，以加快經(jīng)營轉型。 打造“價值銀行” 由于長期享有“法定利差”和“社會融資主體地位”兩大天然優(yōu)勢，從2003至2013年，中國銀行業(yè)資產(chǎn)規(guī)模由28萬億躍升至151萬億，年均增長率高達18%。臺灣銀行業(yè)的凈息差只有1.2%，香港也只有1.5%，而中國內(nèi)地則在3%－4%。內(nèi)地銀行經(jīng)營收益80%來自利息收入，如果利差向臺灣、香港看齊，即便是中國最好的銀行也會虧損。 面對產(chǎn)能過剩，新的經(jīng)濟增長點又缺乏競爭力，對優(yōu)質客戶的爭奪演變?yōu)椤袄彂?zhàn)”，“傍大款”的結果是“規(guī)模并不經(jīng)濟”。不僅資本約束的不斷強化制約了銀行業(yè)務的發(fā)展空間和盈利能力，也承擔了大量經(jīng)濟轉型波動的風險。同時，多層次資本市場在發(fā)展的同時，還要面對互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，使得有潛力的小企業(yè)的競爭也更加激烈。 互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新，呈現(xiàn)出短周期的特點，且企業(yè)保持某項優(yōu)勢的時間較以前大大縮短。沒有最好的客戶，只有合適客戶的配套產(chǎn)品，銀行不僅要解客戶的燃眉之急，還要精準定位客戶的偏好，將客戶“潛在需求”轉化為“有效需求”。 花旗銀行就利用大數(shù)據(jù)分析獲取客戶信息，并分析其下一步需求，進而向客戶營銷相關金融產(chǎn)品。比如客戶為自己的孩子在花旗銀行開辦了一款信用卡，當孩子上大學后，花旗銀行就會分析這位顧客所需要的金融產(chǎn)品。如果之后家長還有購房或裝修計劃，花旗銀行的工作人員還會向這位家長推薦適合的授信業(yè)務。 經(jīng)濟高速增長以及價格管制所產(chǎn)生的紅利終將消失，未來銀行的競爭力主要體現(xiàn)在是否具有強大的為客戶量身定制的更加優(yōu)質的產(chǎn)品和更加高效的服務，它決定著銀行資源配置的效率與結構的優(yōu)化和對市場的拓展能力。 優(yōu)化銀行盈利結構 金融產(chǎn)品定價估值是計量市場風險的重要指標——風險價值的關鍵環(huán)節(jié)。西方國家的金融創(chuàng)新會充分考慮市場需求、技術條件、成本與收益等因素；而我國銀行業(yè)對金融創(chuàng)新的考核重點則放在了市場份額和業(yè)務量上，無論是新技術的運用、新產(chǎn)品的開發(fā)，還是新模式的推廣等，由于無法科學核算出新產(chǎn)品、新業(yè)務的固定成本、變動成本以及機會成本，很難確定合理的收費標準，不利于創(chuàng)新效率的提高。 中間業(yè)務的本質，是資產(chǎn)業(yè)務與負債業(yè)務的延伸�；ヂ�(lián)網(wǎng)金融成功的秘訣，正是借助其自身對互聯(lián)網(wǎng)技術的把握能力，找到了客戶對低成本交易平臺的旺盛需求，并持之以恒地不斷滿足市場的新需求，并提升用戶體驗，讓市場逐步接受這種商業(yè)模式(如阿里巴巴、京東等電商平臺)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，尤其是隨著利率市場化的推進，銀行金融產(chǎn)品定價權加大，這在客觀上為銀行進行金融創(chuàng)新提供了可能性。 只有客戶體驗好的產(chǎn)品和服務，才能轉化為好的盈利能力�；ㄆ煦y行提出用“能滿足每一個單獨客戶需求的服務”去代替統(tǒng)一服務，通過諸如資產(chǎn)管理、財務顧問、金融租賃、投資銀行等高附加值服務，建立客戶體驗指數(shù)(CEI)，讓客戶真正覺得銀行在乎他的感受。 無論是提升經(jīng)濟增加值(EVA)，還是改進風險調整后的資本回報(RAROC)等核心經(jīng)營指標，銀行都必須算好“資本”和“成本”兩本賬，在“資本”或“成本”節(jié)約型的運營模式上，降低不合理的資本消耗，以創(chuàng)新而非資本投入來獲得持續(xù)的發(fā)展，從低水平價格競爭向高品質價值創(chuàng)造轉變，實現(xiàn)收入來源的多元化和資本回報的最大化。 提升學習研究能力 經(jīng)濟發(fā)展模式的變革帶來了新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展業(yè)態(tài)，也帶來了新的企業(yè)形態(tài)，當前文化產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、現(xiàn)代服務業(yè)發(fā)展顯著加快，構成這些新型企業(yè)發(fā)展的根本要素已超越了傳統(tǒng)的土地、廠房、設備等硬要素，更多地體現(xiàn)在服務、知識、技術等軟要素上，銀行的業(yè)務發(fā)展已很難用“一個路子”、“一刀切”來解決了了。 在新競爭時代，協(xié)作共贏將取代同質競爭，無界經(jīng)營將取代有界經(jīng)營，加快調整組織架構才能發(fā)揮“1+1>2”的聚合效應。銀行的產(chǎn)品和服務可以模仿，但支撐其業(yè)務發(fā)展的研究能力是無法復制的。金融業(yè)是知識密集型產(chǎn)業(yè)，當今世界知名的金融企業(yè)，無不擁有其業(yè)務專長，如美國花旗銀行的“花旗”服務、運通銀行的“運通”服務、摩根士丹的投行業(yè)務等。 我們與國際先進銀行的差距，不僅表現(xiàn)在資本實力上，更表現(xiàn)在我們的學習和研究實力不強，而造成的綜合經(jīng)營能力不高的問題上。研究創(chuàng)造價值、研究實力，是提升銀行形象、品質和價值增值的重要途徑。同業(yè)既是競爭對手，也是合作伙伴，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃頓有句名言：“最佳的創(chuàng)新就是到競爭對手那里學習。”正是如此，他在競爭對手那里的時間，遠遠超過在自己公司的時間。 外部環(huán)境是經(jīng)營模式轉型的先決條件，內(nèi)部資源配置是經(jīng)營模式轉型的基礎，兩者缺一不可。筆者建議，采取外包與內(nèi)研相結合的方式，充分發(fā)揮銀行與咨詢公司的各自優(yōu)勢，從追求利潤的最大化轉向追求盈利的長期穩(wěn)定上。與以資本約束的模式相匹配，客戶的忠誠度受自身感知和銀行服務能力兩個方面的影響，從經(jīng)濟學的角度，不可復制的資源或能力才具有創(chuàng)造高附加值的可能。 建立可持續(xù)的風控體系 創(chuàng)新是銀行實現(xiàn)差異化發(fā)展的驅動力，同時又與金融風險相伴相生，局部的風險很容易轉化成全局性的金融風險。對待創(chuàng)新，既不能因噎廢食，因害怕出現(xiàn)風險而墨守成規(guī)、抱殘守缺；也不能矯枉過正，從一個極端走向另一個極端。 我國銀行業(yè)不能走西方那種一味追求復雜金融衍生產(chǎn)品的創(chuàng)新，必須以支持產(chǎn)業(yè)升級和可持續(xù)發(fā)展為主要途徑，在經(jīng)濟與金融之間形成良性的互動。銀行作為典型的“親經(jīng)濟周期”的行業(yè)，通過“信貸型銀行經(jīng)營”向“綜合型銀行經(jīng)營”的轉變，從整體金融服務方案創(chuàng)新逐步取代單一金融產(chǎn)品創(chuàng)新，借助風險管理的計量分析和全面的風險預警系統(tǒng)，實現(xiàn)對不同客戶包括經(jīng)濟結構調整過程中行業(yè)和產(chǎn)業(yè)市場風險的預警和有效監(jiān)控。 不具備風險分散功能的金融體系，無法化解實體經(jīng)濟的風險。因此，我們要加快打造“智能銀行”，發(fā)揮銀行物理網(wǎng)點面對面服務和電子銀行在線互動的協(xié)同優(yōu)勢，通過電子渠道把相對封閉的體系轉變?yōu)橐粋�全天候、全渠道、全方位的金融服務場所。 銀行是經(jīng)營風險的行業(yè)，市場瞬息萬變，機遇稍縱即逝，如果不能跟上整體行業(yè)的發(fā)展速度，將逐漸被邊緣化，過度依賴抵押擔保就不可能有持續(xù)的市場競爭力，實施積極的還是消極的風險管理，直接影響銀行經(jīng)營方式轉變的成效，有能力承擔高風險的銀行，才能獲得獲取高收益的機會。 重視數(shù)據(jù)與創(chuàng)新型人才 大型銀行和中小銀行發(fā)展狀況不同，因此面臨的問題也不同。世界上不存在一個普遍適用的、標準的、好的公司治理結構，好的公司治理結構是一個不斷優(yōu)化的過程，不僅要有服務的精神，更需要謀略和智慧。 傳統(tǒng)金融業(yè)信奉“二八定律”，即20%的大客戶占有80%的金融需求量，創(chuàng)造80%的金融業(yè)利潤，這使金融服務具有集中化、高端化、精英化傾向。但在大數(shù)據(jù)時代，渠道的多元化將促成“長尾理論”取代“二八定律”。 信息是資本流動的“眼睛”，在大數(shù)據(jù)時代，銀行競爭的基礎不再是占有金融資源的多少，而取決于其占有數(shù)據(jù)的規(guī)模，從這個意義上講，銀行也是一個經(jīng)營信息的行業(yè)。 可以預期，未來的銀行不僅應是數(shù)據(jù)大行，更應是數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)解讀的優(yōu)秀銀行。因此，銀行要做的，是真正將數(shù)據(jù)作為戰(zhàn)略性資產(chǎn)，有效整合來自銀行網(wǎng)點、PC、移動終端設備、傳感器將所有業(yè)務進行“金融網(wǎng)絡化”統(tǒng)籌。 在我國，金融服務業(yè)不能申請專利來保護知識產(chǎn)權，金融創(chuàng)新人才不能像科技工作者那樣享受專利費用等回報，這在一定程度上抑制了銀行對創(chuàng)新的投入。但在當下，金融業(yè)已經(jīng)是全球一體化的產(chǎn)業(yè)，金融人才資源亦在全球化、國際化，我們必須堅持市場化、專業(yè)化的用人導向，在體制、機制和技術上為他們施展才華提供條件，在為客戶和銀行創(chuàng)造價值的同時，實現(xiàn)自身職業(yè)價值最大化，調動廣大員工支持改革、參與創(chuàng)新的積極性。 “創(chuàng)造性破壞”是著名經(jīng)濟學家熊彼特最有名的觀點，只有卓越的團隊，才能創(chuàng)造卓越的效益，一個沒有方向的戰(zhàn)略是走不遠的，高素質的金融員工是銀行最持久的核心競爭力。 |
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